Líder de TI compartilha sua experiência e conselho para reformular a TI para agilidade, incluindo redução de projectos, mudança para entrega baseada em produto e estímulo a uma transformação cultural.
Nunca houve tanta pressão sobre a TI para fornecer mudanças habilitadas pela tecnologia para os negócios. No entanto, o volume de demandas impostas à TI pode tornar um desafio para os líderes de TI concentrar os recursos de TI nos esforços certos.
Aqui, a agilidade é essencial, e os líderes de TI inteligentes estão dobrando os esforços para otimizar a TI, seja para redefinir a prioridade de projectos e realinhar o portfólio de TI, racionalizar aplicativos e buscar abordagens nativas da nuvem, aumentar a automação por meio da adopção de DevOps ou AIOps ou reformular o estrutura das operações de TI.
O PORTAL PMO ANGOLA, teve contacto da conversa entre a CIO e Chiranjoy Das líder de TI sobre o que está impulsionando seus esforços para optimizar a TI para maior agilidade, como eles estão fazendo isso, quais são os maiores desafios e os truques que descobriram para fazê-lo bem.
Dizer não para dar à TI o dom do foco
“O foco facilita o desempenho dos funcionários em um nível mais alto”, escreveu Chiranjoy Das, CEO da empresa de serviços de TI Randall-Reilly, em um post no LinkedIn no início deste ano, descrevendo como ele estava “cancelando impiedosamente projectos para aumentar o foco da organização.” Mas essa é apenas uma maneira pela qual Das está comprometendo novamente sua organização de tecnologia para se tornar mais ágil e orientada para o produto.
As maiores prioridades de Das incluem integrar a TI da Randall-Reilly aos sistemas do cliente para se tornar mais essencial para seus negócios, rearquitectar sistemas antigos usando abordagens modernas, como microsserviços, implementar IA e aprendizado de máquina para automatizar processos manuais e fornecer dados limpos e padronizados para análise e monitoramento.
Para agravar os desafios, há uma imensa pressão por velocidade e agilidade da TI: “Na verdade, estamos tendo que entrar em operação com recursos menos que perfeitos para sermos ágeis e atender às demandas dos clientes”, diz Das, observando que ele reduziu os sprints de duas semanas para uma. “Isso força a equipa a ficar atenta e, por sua vez, coloca muita pressão nas equipas Scrum porque não podemos comprometer a segurança.”
Há muito que pode ser espremido dos recursos existentes, e é por isso que Das começou a reavaliar os projectos da equipa. Entre as questões que levaram a um fluxo de trabalho cheio demais incluíam chefes de departamento pressionando por projectos de estimação que podem não ter benefícios estratégicos para a empresa em geral, a classificação de muitos projectos grandes com ROI duvidoso como urgentes e o que Das chama de “grandes e brilhantes ideias,” como projectos de criptografia que não foram devidamente verificados.
Como a entrega – e seus membros de equipa esgotados – sofreram com o peso das expectativas, Das começou a perseguir alguns dos grandes problemas, incluindo a falta de casos de negócios para certos projectos, nenhum patrocinador executivo ou proprietários de projectos para outros e a falta de de tempo disponível para resolver a dívida técnica. Ele reduziu o número total de projectos que a TI está assumindo e vem defendendo uma mudança para o desenvolvimento de software “centrado no produto”, o que significa que nenhum trabalho será feito a menos que o proprietário do produto o priorize com base no que as partes interessadas desejam. Além dos sprints semanais, a TI também implementou CI/CD e automatizou os testes de regressão, o que aumentou a agilidade e a qualidade da TI.
Desde que Das começou a fazer essas mudanças, o clima em TI melhorou. A retenção de talentos aumentou, as reuniões diminuíram e a TI está trabalhando em um número maior de projectos estratégicos alinhados às metas de negócios.
Os líderes da empresa apreciam que a TI assumiu uma posição firme, diz Das. “Mas eles estão nos observando para ver se podemos cumprir o que prometemos”, acrescenta. “Mais responsabilidade, mas projectos menores nos ajudam a nos concentrar melhor.”
Conselho de liderança: educar a empresa sobre por que a TI está reduzindo sua lista de projectos – para entregar de forma mais consistente – é fundamental, diz Das. “A maioria dos projectos não agrega valor”, diz ele, e o ônus precisa ser transferido para os líderes de negócios para provar o ROI antes de enviar projectos para a TI.
Além disso, uma mentalidade e cultura ágil são muito mais importantes do que uma metodologia de desenvolvimento ágil, diz Das. Os líderes de TI devem criar um senso de urgência antes de pular de cabeça em coisas como CI/CD. Outros elementos-chave para a agilidade incluem o estabelecimento de um data warehouse, APIs, segurança adequada e arquitectura escalável. “Sem os blocos fundamentais, a TI não pode ser ágil”, diz Das.